极致的管理，就是极致的伤害
极致的管理，就是极致的伤害
精细化管理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。
一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。
“蓝血十杰”的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。
1、管理之神要向经营之神迈进
在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。
2014年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。
“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰’，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。
经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”
任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。
从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；
但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。
因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。
所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。
2、容许不同经营单元间粗颗粒核算
一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果，核算业务成本，传递经营压力，提高经营效率。事实真的如此吗？实际上，企业在这方面鲜有成功案例。
逻辑上正确的事情，经营上未必正确。
3、过程只对经营结果负责
过于强化过程管控，也是一些企业的顽疾。
华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。
在华为看来，如果企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽略了价值创造的结果和目标。但是，埋头苦干和价值创造的结果与目标之间其实并没有直接的关系。
在华为，不管是员工还是管理者，他们的工作过程、工作中的表现等，都不是考核的关键因素之一，只有目标达成，产生业绩结果，才是最有效的。
至于过程如何操作，则由管理者自行决定。
所以在华为，认知不是任职的要素，关键还要看管理者的贡献。
总之，未来充满了不确定性和变化，如果没有“将在外，君命有所不受”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。
过程管控总的原则是：触发管控的信号必须源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟过程。
各经营单元如果达成了经营结果，且过程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得过程管控豁免权；如果经营结果达不到预期，就有必要进行有针对性的过程管控。
前面提到，市场机制之所以比计划机制有效，原因就在于计划机制偏重过程管控，但设定的虚拟过程是否有效，有待实践进一步检验；市场机制则恰好相反，它偏重结果管控，过程是放开的，这就为实践者提供了路径选择上的多样性，增加了成功的概率。
为什么有些企业流程化管理变革效果不彰，其中一个重要原因就是，一些流程设计者把关注的重心放在过程规范性上，而忘了流程到底对什么经营结果负责。
关于流程，我们应该这样理解：流程是聚焦特定经营结果，对资源和要素整合管理的业务流。
模糊了流程对准的经营结果，流程过程的有效性自然也就无从谈起。
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