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课程简介

薪酬设计及绩效管理实战训练营绩效与薪酬设计培训

  • 课程分类:企业综合管理内训
  • 发布时间:2022-08-13
  • 咨询电话:13161328336 (同微信)杨老师

课程目标

1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景;掌握薪酬设计方法及相关原则,避免运作中的误区;2、使学员基于企业的独特环境从实际出发,掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等;3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正,使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化,持续提升企业的经营绩效与员工满意度。4、对绩效管理工作进行重新定位和区分;

课程大纲

第一单元:全面认识薪酬管理

1、案例讨论:薪酬还是心愁

2、薪酬在人力资源管理中的作用

3、薪酬不等同于报酬

4、讨论:高薪一定会有高效吗?

5、案例:胖东来现象

6、薪酬管理的原则

7、薪酬管理的目的

8、企业薪酬设计中存在的问题

9、案例讨论:为什么工资比别人的低

第二单元:薪酬分配策略设计

1、企业薪酬分配的框架思路

2、与企业战略相适应

3、案例:IBM与微软不同薪酬定位

4、与企业发展阶段相适应

5、案例:不同阶段薪酬设计

6、向核心人才进行倾斜

7、案例:奇克菲力薪酬设计

8、与岗位性质相适应

9、案例:不同职系人员薪酬模式设计

10、案例讨论:固定工资还是佣金制

11、工具:《不同阶段薪酬设计要素表》

《不同岗位人员薪酬设计要素表》

第三单元:激励性薪酬设计

1、薪酬设计操作流程

2、薪酬调查

外部薪酬调查流程

外部薪酬调查方法

内部薪酬调查方法

薪酬调查的结果处理

案例讨论:从薪酬曲线看企业薪酬问题

3、岗位价值评估

岗位价值评估意义

岗位价值评估的方法

岗位价值评估的流程

岗位价值评估注意事项

4、宽带薪酬设计

宽带薪酬与传统薪酬的区别

案例:商鞅的薪酬改革

如何设计薪级、带宽、薪挡和重叠度

如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水

如何薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突

解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法

解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法

5、薪资管理

如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面

给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化

招聘时“薪资谈判”(侃价)的三招

如何为调动的人员定薪

演练:设计薪级表

6、不同职类薪酬结构设计

中高层管理类员工薪酬结构设计

销售类员工薪酬结构设计

研发类员工薪酬结构设计

生产类员工薪酬结构设计

职能类员工薪酬结构设计

案例:中高层主管“超额利润分享计划”

案例:“盛大”游戏式管理-员工自己练级加工资

7、工具:《美世岗位价值评估表》

《因素比较岗位价值评估表》

《岗位价值评估表》

《薪级表》

《套档公式》

第四单元:绩效管理概念导入

1、案例:这个车队应该怎么管?

2、绩效考核的三笑(老板、干部、员工)

2、绩效考核的实质

3、绩效考核与绩效管理的区别

4、什么是卓越绩效管理

5、绩效=能力×意愿×环境

6、基于情景领导的绩效管理

7、案例讨论:谁的错?

8、绩效考核职责分工

9、绩效考核的内容

KPI(关键绩效指标)

GS(关键任务指标)

KCI(关键努力素质指标)

10、工具:绩效矩阵图

第五单元:目标设定与考核表设计

1、目标、目的和标准的区别

2、目标分类:KPI和GS

3、KPI指标设计方法

企业级指标提取:彼得·德鲁克战略业务重点法

KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

KPI分解的工具:指标矩阵分解法

4、GS指标的四维成像技术

5、考核表设计要素

考核哪些指标才算合理

指标权重比例怎么划分

怎么定双方都能接受的目标值

如何避免不统一的评分标准

6、考核指标的定义及应避免错误

7、考核数据的收集方法

8、演练:设计绩效考核表

9、工具:《绩效考核表》

《数据8明确表》

第六单元:考核过程控制与结果处理

1、“绩”是管出来的

2、绩效过程控制的方法

3、绩效烧烤会的要点与操作流程

4、绩效考核成绩如何分级

5、马太效应在考核成绩中的应用

6、个人考核成绩如何与部门、公司挂钩

7、员工考核为什么要二次平衡

8、员工考核硬性排名的技巧

9、绩效考核的看板管理

10、演练:绩效考核成绩二次平衡

11、工具:《绩效进度看板》

《考核成绩二次平衡模板》

《考核工资挂钩的马太效应换算表》



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