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课程简介

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

  • 课程分类:企业综合管理内训
  • 发布时间:2022-08-13
  • 咨询电话:13161328336 (同微信)杨老师

课程目标

韩非子曾经说过,“人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但

课程大纲

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A?

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法;

2、360°评估;

3、强制分布法;

要不要排名?

谁和谁排名?

怎么排名?

4、关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?战略与战略地图;

3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法;

OAM分解法;

贡献路径图法;

流程关键控制点法;

5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1、职能部门工作的特点;

2、什么是任务指标;

3、难度不同的任务考核;

4、工作量不均衡如何处理?

5、谁来制定任务?

6、临时任务多如何处理?

7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的合适联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式

1、比率法;

2、层差法;

3、说明法;

十、权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

十一、主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行绩效管理需要解决观念问题;

3、推行需要解决制度与技巧问题

4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进;



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