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课程简介

卓越的绩效管理薪酬绩效管理培训

  • 课程分类:企业综合管理内训
  • 发布时间:2022-08-08
  • 咨询电话:13161328336 (同微信)杨老师

课程目标

战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面:一是根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。

1、把战略转化为可操作性的行动;2、使组织围绕战略协同化;3、让战略成为每一个人的日常工作;4、使战略成为持续的流程;5、高层领导推动变革。通过本课程,让学员掌握KPI体系设计的方法,掌握好两个层次的绩

课程大纲

第一讲:战略与绩效管理的联动关系

一、中国企业战略执行的八大问题

二、战略与绩效管理的联动关系

第二讲:KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义

二、KPI指标设置的原则

三、KPI指标十要素

四、KPI考核计分的五种方法

第三讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡:

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?战略与战略地图;

3、平衡计算分卡落实的三种方式;

二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤:

步:明确公司级战略

第二步:绘制战略地图

第三步:识别战略主题---开发平衡计分卡指标

第四步:利用《KPI筛选表》确定公司级KPI

第五步:开发行动方案

三、建立公司级KPI指标体系的其它方法

(一)价值树法;

(二)鱼骨图与头脑风暴法

(三)关键结果领域法;

(四)关键成功因素法;

(五)标策略法

(六)现场演练

第四讲:如何建立部门级的KPI指标体系

一、个指标来源:从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。

有以下五种具体方法:

(一)公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡,从而寻找部门的KPI;

(二)利用价值树模型寻找因果关系,寻找部门的KPI;

(三)利用KPI分解矩阵法,寻找部门的KPI;

(四)驱动因素分解法;

按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法;

1、指标结构分解法;

2、DOAM分解法;

3、贡献路径图法;

4、流程关键控制点法;

(五)责任人分解法;

二、第二个指标来源:基于各个部门的职责。

(一)确定部门的关键职责;

(二)利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;

三、第三个指标来源:基于流程。

四、第四个指标来源:基于客户。

【练习1】建立销售部的KPI指标体系;

【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系;

第五讲:如何制定各个岗位的KPI指标体系

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲:

1、熟悉并理解岗位具体职责;

2、确定核心岗位职责;

3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求,从而提出可衡量的指标;

4、对可衡量的指标进行分析,提炼(筛选)岗位的KPI。

二、四维成像法;

利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况;

1、质量;2、数量;3成本、4时间;

三、目标任务分解法;

四、主基二元法;

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

【练习】确定行政部外联主管的KPI指标;

【练习】利用《KPI筛选表》确定岗位的KPI;

第六讲:定量指标和定性指标

一、定量指标;

二、定性指标;

三、如何测试KPI指标;

四、不同层级人员的绩效考核指标的区别;

五、GS(定性指标)设定方法;

1、分级描述法;

2、预期描述法;

3、关键事件法;

4、行为锚定法;

六、实现KPI的策略和行动计划;

第七讲:如何确定绩效目标的指标值

一、上级单位的要求;

二、长期规划的要求;

三、客户的期望;

四、行业的水平;

五、历史数据;

六、地区经济发展水平;

七、客户数;

八、公司的资源投入的程度;

第八讲:绩效考核的数据收集

一、数据收集统计管理制度

步:考核指标定义;

第二步:明确数据收集要求;

第三步:数据提供者定期收集数据;

第四步:数据提供者依约上报数据;

第五步:数据复核者审核数据;

第六步:数据管理部门统筹审定数据;

第七步:数据提供给相关部门进行绩效评价;

二、明确数据收集要求:八个明确

1、考核指标;

2、数据定义;

3、数据公式;

4、数据表单;

5、数据提供者;

6、数据提供时间;

7、数据提供方式;

8、数据复核/审核者;

第九讲:绩效考核评分法则

一、比例法;

二、区段法;

三、扣分法;

四、插值法;

五、非此即彼法;

第十讲:绩效管理的周期

一、年考考什么?月考考什么?

二、长周期与短周期;

三、不同层次与职能部门的周期;

四、指标的组合方式;

五、指标词典的编制

第十一讲:KPI与薪酬挂钩

一、薪酬与KPI的周期;

二、绩效薪酬的几个模式;

三、绩效薪酬的比例;

四、绩效薪酬中要注意的几个问题;

五、练习:某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩

第十二讲:绩效沟通的技巧

一、沟通的要素;

二、沟通的原则;

三、不同性格员工的沟通要点;

四、沟通的障碍及消除;

五、现场演练

第十三讲:绩效辅导

一、辅导的对象

二、辅导的时机

三、辅导的方法

四、流程在绩效辅导中的应用

五、现场演练

第十四讲:绩效激励

一、激励的原理

二、激励的类型

三、不同类型人员的激励

四、激励菜单

五、现场演练

第十五讲:绩效考核的程序和步骤

一、绩效考核之前做的工作:

1、上下级共同制定《员工绩效考核表》;

2、考核者记录被考核者的绩效表现,填写《关键事件和表现记录表》;

二、绩效考核阶段要做的工作:

1、被考评者自我打分评价;

2、考评者打分评价;

3、绩效反馈面谈;

4、绩效诊断;

5、技能评估;

6、确定员工发展改进计划;

第十六讲:绩效面谈的操作方法

一、绩效面谈的目的;

二、绩效面谈的种类;

三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位;

四、一般绩效面谈的程序;

五、绩效面谈的八个原则;

六、绩效面谈的四个种类;

七、绩效面谈的四个组成部分:PDCA;

八、业绩指导和绩效面谈的内容:工作态度、工作能力、工作目标;

九、如何制订新的年度/季度工作目标;

十、岗位工作目标设定的过程:四步曲;

第十七讲:绩效改进的方法制定和后期对策的实施

一、绩效改进的基本步骤

1、分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效中存在的问题;

2、针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案;

3、在下一阶段的绩效辅导过程中,落实实施已经制定的绩效改进方案。

二、绩效改进的方法

1、分析工作绩效差距

(1)目标比较法;(2)水平比较法;(3)横向比较法;

2、查明产生差距的原因

(1)个人体力条件;(2)心理条件;(3)企业外部环境;(4)企业内部环境;

3、改进工作绩效的策略

(1)预防性策略与制止性策略;(2)正向激励策略与负向激励策略;(3)组织变革策略与人事调整策略;

4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

(1)员工自我矛盾;(2)主管自我矛盾;(3)组织目标矛盾;

第十八讲:绩效考核结果的应用

一、用于报酬的分配和调整;(基于绩效管理的薪酬福利激励机制)

二、用于职位的变动;

三、用于员工招聘与配置效果的评估;(基于绩效管理的招聘与配置)

四、用于员工培训与开发效果的评估;(基于绩效管理的培训与开发)

五、用于员工个人职业生涯规划;

六、用于人力资源规划的效果评估;(基于绩效管理的人力资源规划)

第十九讲:推行绩效管理所遇到的问题

一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

二、推行绩效管理在沟通上的难点;

三、绩效管理与企业文化。



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