课程目标

如果您问企业的人力资源管理人员，哪个模块最复杂而又最不容易见成效？答案肯定是员工绩效考核！如果您问企业的老总什么事情让他最头痛？肯定也是员工绩效管理。本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论，为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案，并最终达到提升企业竞争。

课程大纲

破冰：

1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。

2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。

3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

章认识绩效管理

(一)什么是绩效

(二)影响绩效的主要因素

(三)什么是绩效管理

(四)绩效管理的流程

(五)绩效管理与绩效考评

(六)绩效管理的核心目的

(七)绩效管理的误区

第二章以绩效为导向的岗位分析

(一)以绩效为导向岗位分析的方法

1.以流程为主

2.以头脑风暴为辅

(案例：某公司培训专员岗位的职责分析

(二)以绩效为导向岗位分析的作用

1.确定岗位的关键业绩指标（工作结果）

2.确定岗位的工作过程指标（日常工作状态）

(案例：某公司质检员岗位说明书

第三章绩效管理体系建设

(一)绩效计划

1.什么是目标

2.什么是绩效计划

3.目标管理体系的建立（企业、部门、岗位绩效指标的构建）

4.绩效目标指标的设计方法

1)根据平衡计分卡和关键业绩指标（KPI)的方法来设计绩效指标

a.如何设计财务指标

b.如何设计客户指标（外部客户、工作客户、员工客户）

c.如何设计过程运营指标

d.如何设计学习成长指标

e.如何设计管理指标

(案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标（平衡计分卡思路）

2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)

(咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计（KPI思路）

3)根据岗位职责设计指标

(咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标

4)以工作任务的方法设计工作目标

a.工作任务目标

b.配合工作任务目标

c.工作任务实施计划

(案例分析：高翔6月份的月度工作目标

5)态度、能力指标的设计方法

(案例分析：某公司态度、能力指标的设计

6)部门间工作配合指标的设计方法

(案例分析：某公司工作顾客满意度评价表

5.确定目标指标的计算方法

6.如何设定目标指标值

7.制定年度关键业绩指标并分解到月度

8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

(咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具建立绩效指标体系

(分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标

(二)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

(案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(三)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的方法

3.选择考评者

4.不同时间的绩效考核内容及结果应用

1)月度考核的内容及结果应用

2)半年考核的内容及结果应用

3)年度考核的内容及结果应用

5.考核失真现象解析及解决办法

(案例分析：李主管的绩效考评

(四)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

(案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

(咨询案例：某公司绩效管理办法

第四章以绩效为导向的员工激励

一、了解激励

1.什么是激励

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

二、具体激励理论在绩效管理实际工作中的应用

1.需要层次理论

2.目标期望理论

3.行为强化理论

4.公平理论

5.挫折理论

(案例分析：小王为何跳槽？

6.绩效管理中的具体激励措施

(分组讨论：结合工作实际分析日常工作中常见的10条激励措施

第五章绩效面谈

(一)绩效面谈的态度

(二)成功绩效面谈的程序

1.开场白

2.表达、提问、倾听

3.异议的处理

4.形成一致意见，绩效面谈结束。

(三)绩效面谈中有效运用肢体语言

(四)绩效面谈应关注的问题

1.绩效计划面谈的关注问题

2.绩效监控面谈的关注问题

3.绩效评价与改进面谈的关注问题

(五)绩效面谈中应注意的地方

(案例分析：曲经理的绩效反馈面谈

(总结:绩效管理流程

课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑