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课程简介

咨询式卓越绩效管理模式构建

  • 课程分类:企业综合管理内训
  • 发布时间:2022-07-27
  • 咨询电话:13161328336 (同微信)杨老师

课程目标

1、全面认识绩效管理;2、学会绩效管理成功实施的8个步骤;3、掌握28个实用绩效管理工具;4、学会不同类型人员绩效考核方法。

课程大纲

第一单元:正确认识绩效管理

A、企业困惑

绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?

B、重点收获

1.互动游戏:鼓掌

2.绩效管理五种罪状

3.案例:真是绩效主义毁掉了索尼吗?

4.企业推行绩效管理的失败原因

5.案例:这个车队如何管理

6.绩效考核的三笑(老板、干部、员工)

7.绩效考核的实质

8.案例:公牛队如何考核罗德曼

8.量化技术是成功推行的先决条件

9.绩效考核与绩效管理的区别

10.“绩效=能力×意愿×环境”

11.绩效矩阵对员工进行分类

12.员工类型的情景管理模式

13.绩效管理和PDCA管理循环的关系

14.什么是全面绩效管理

15.全面绩效考核的内容:

a)KPI(关键绩效指标)

b)GS(关键任务指标)

c)KCI(关键努力素质指标)

问题与解答

C、工具

1.绩效管理调查和诊断问卷

2.绩效矩阵图

3.绩效管理自评表(针对管理者)

4.绩效管理自评表(针对员工)

第二单元:绩效指标体系的建立

A、企业困惑

如何用数据来衡量员工的绩效?如何让员工分担企业的重担,做到人人头上有指标?如何让员工象老板一样地工作?

B、重点收获

1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性

2.目标与目的和标准的区别

3.目标分类:KPI和GS

4.企业三层级KPI指标体系

5.企业级KPI指标构建

a)彼得·德鲁克战略业务重点法

b)BSC(平衡计分卡)法

c)演练:提炼学员企业的企业级KPI

6.KPI分解:企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

a)指标矩阵分解法

b)价值树分解法

c)演练:分解学员公司的企业级KPI

7.职能岗位KPI分析――职责分析法

8.演练:运用职责分析法分析一个岗位的KPI

9.如何设计KPI考核表

10.如何确定KPI的权重

11.如何设计KPI的评分标准

12.如何确定并分解KPI的目标值

a)历史趋势法b)资源变动法

c)行业标杆法d)申报平衡法

e)竞标法

13.沙盘演练:设计一个岗位的KPI考核表

14.GS量化指标的设计

a)如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核

c)GS设计的关键技巧d)GS考核表的设计

e)沙盘演练:设计办公室主任的GS考核表

f)KCI(关键能力素质指标)

15.考核表的设计

a)为什么要进行KCI考核

b)哪些岗位要进行KCI考核

c)KCI考核的进行方式-360度考核

d)KCI考核表的设计

e)沙盘演练:设计学员企业的KCI考核表

C、实盘演练

1.提炼学员公司的企业级KPI

2.分解学员企业的KPI,形成目标系统图

3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI

4.设计一个岗位的KPI考核表

5.设计办公室主任的GS考核表

6.设计学员企业的KCI考核表

D、工具

1.德鲁克战略业务指标体系

2.价值树分解模型

3.KPI绩效考核表标准模板

4.申报平衡法模型

5.GS考核表标准模板

6.KCI考核表标准模板

7.某集团型企业KPI参考资料

8.某生产型企业KPI参考资料

9.七大职能部门KPI参考资料

10.KCI指标参考资料

第三单元:考核指标定义及数据收集

A、企业困惑

设计量化指标难,但准确及时地统计收集KPI数据更难,怎么办呢?

B、重点收获

1.考核指标如何定义

2.考核指标定义应避免的错误

3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据4.财务数据收集的途径与难点

5.管理数据收集的途径与难点

6.数据收集需要明确哪8个方面

7.如何构建公司绩效数据收集统计体系

8.绩效数据收集的流程与关键点

9.沙盘演练:设计一个KPI指标的8明确

问题与解答

C、沙盘演练

1.对企业级KPI进行定义

2.设计一个KPI指标的数据8明确

D、工具

1.KPI定义表模板

2.数据8明确模板

第四单元:KPI年度规划

与绩效策略计划制定

A、企业的困惑

我们也制定年度目标,我们年底也考核,但目标的达成怎么老是不如人意?如何才能提高目标达成的确定性?

B、重点收获

1.年度KPI为什么要规划到每个季度

2.年度KPI如何规划到每个季度

3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别

4.如何制定年度经营管理计划

5.如何探讨完成KPI的月策略

6.月策略如何转化成月计划以落实

7.如何从月计划中提炼GS

问题与解答

C、沙盘演练

1.召开一个绩效计划会议

2.对学员企业KPI进行2014年年度规划,撰写2014年策略与工作计划(绩效计划)3.填写一份绩效考核表

D、工具

1.KPI年度规划表

2.某企业年度经营管理计划表参考资料3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料4.某企业KPI及GS评分表参考资料

第六单元:过程管理

A、企业困惑

绩效目标也制定了,绩效计划也拟定了,但到年底一看,离目标差了一大截。过程我也想控制,但那么繁杂,我事情又那么多,如何才能控制?有无简单、有效的操作?什么时候我也能象王石一样去爬山?

B、重点收获

1.绩是“管”出来的;

2.绩效过程控制的两种

3.如何“日清表”让员工自我控制;

4.“绩效进度看板”的过程管理

5.主管如何月度绩效检讨会进行过程控制

C、沙盘演练

1.日清表的填写

2.模拟某月绩效检讨会的举行

3.模拟1季度经营分析会的举行

C、工具

1.“日清表”模板

2.绩效进度看板

3.某企业月度绩效检讨会流程参考资料

第七单元:考核制度设计

A、企业困惑

发放奖金成为了痛苦的事情,如何公平地、开心地发放奖金?同时又能调动员工的积极性?

B、重点收获

1.为什么说薪酬的公平性比激励性更重要

2.薪酬结构应如何设计

3.绩效考核如何分级

4.个人考核如何与公司、部门挂钩

5.员工考核为什么需要二次校正

6.员工考核硬性排名的技巧

7.考核结果如何与薪酬挂钩

8.销售员考核制度如何设计

9.工人计件工资如何设计

10.职能人员考核制度如何设计

11.研发人员考核制度如何设计

问题与解答

C、沙盘演练

1.设计一份职能人员考核制度

2.设计一份销售员考核制度

3.模拟某季度员工评分、二次校正及绩效评级

D、工具

1.二次校正法模板

2.多家企业绩效管理制度参考资料

3.多家企业销售考核制度参考资料

第八单元:绩效面谈

A、困惑

绩效考核分数出来了,有时我们还不敢告诉员工,更不要说要面对面地谈一下了;如何才能建立一个机制,让员工乃至企业的绩效得到持续的提升?

B、重点收获

1.绩效面谈的现状

2.绩效面谈的目的

3.绩效面谈的基本要求

4.绩效面谈的步骤

5.正面绩效结果反馈的模式

6.负面绩效结果反馈的模式:BEST模式

7.如何制定下一步的绩效改善计划

C、沙盘演练

1.演练一次绩效面谈

2.制定一份绩效改善计划

D、工具

1.绩效面谈表模板

2.某企业绩效面谈表参考资料



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