课程背景

所谓经理人的选育用留人才，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的选拔、引进、培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个员工的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位经理人。探讨人力资源的选、育、用、留人技巧，其目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应，建立有核心竞争力的组织。

课程目标

建立因应公司发展需要，建立正确人才观，使选、育、用、留人才观由思想转化为行动；使经理人掌握在招聘、面试以及选拔人才方面的基本观念、引才流程和重点思路；确定不同岗位的员工素质模型和要求，实施系统的OJT专业知识、技能培训；掌握因人而异的用人观，提升【管人】的技能；了解激励人才理论，建立和运用科学、合理、有效的留人机制，留住人力资本；课程极具实用性、启发性和前沿性。

课程大纲

部分如何选人：

我大的成就是发现人才，识别一大批人才。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇

好的开始是成功的一半，企业成功的先决条件就是要选对人。企业一旦选对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。如何选择一个合适的人是经理人要掌握的一门技巧。

一、做好部门的人力资源规划

1、制定职务编制规划

2、制定人员配置规划

3、预测人员需求

4、制定招聘人力规划

5、如何跟人力资源部共同确定人员招聘数量

二、概述

1.招聘的两个渠道（内部招聘及外部招聘）优缺点分析

2.思考题：招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心；“工作经验”优先,还是“整体素质”优先？

3.企业招聘通常的关注要项

4.招聘工作的流程

5.招聘工作的成本

6.错误选才带来的风险

7.一般应聘者应掌握的技巧

三、胜任素质模型

1.胜任素质的冰山模型

2.如何评估职位的胜任素质模型

3.胜任素质的定义和分级

4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力

5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据

案例1：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试

案例2：27种胜任力定义和面试技巧

四、人的素质如何面试与考察

1.不同岗位的员工素质模型与人才选拔技术

2.案例：员工素质模型在人才选拔时的应用

3.现代人力测评技术与新型面试技巧实战案例

2人才测评（能力测试、人格测试、兴趣测试）

2笔试

2行为观测

2背景取证

2心理素质与潜能评估-心理测验法

2业务经验与专业能力评估-行为描述式面试

2职业素质与综合能力评估-情境模拟法（公文筐法和无领导小组讨论法）

2其他面试方法

①演讲与角色扮演

②心理学面试方法

③笔迹学面试方法

④面相学面试方法

五、面试的组织与实施

1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析

2.面试环境的布置和要求

3.面试问题的设计

4.案例：如何设计一份【结构化面试指引】

六、面试的五个阶段

1.面试前的准备工作

2拟定人选要求

2决定招聘的途径

2审核应聘者的履历及申请表

2准备面试的有关问题

2.面试进行时的技巧和要求

3.解析18个非常有效的面试问题

案例1：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。

案例2：如何套出求职者以往的薪资待遇

4.面试进行中的技巧

2面试过程的倾听和笔记

2如何在面试中识别“真相”-察言观色的技巧（头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体）观察与分析

2面试过程中求职者的谎言或者伪装行为有哪些表现

2面试提问七技巧介绍

2面试时的倾听和观察技巧-身体语言信号

5.面试结束对求职者的三种（多重淘汰式、互补式、综合式）评估方法

6.面试结束的后续工作

七、行为描述式（BEI）面试技巧的运用

1.方法介绍

2.录像观摩、讲解

3.行为面试的实例STAR及运用

4.发问的问题类型、方式

2有启发性的问题——引导应聘者发言

2探索式问题——进一步探讨个别范畴

2是非式问题——获知一些具体资料

2回应式问题——回应先前的答案

2假设性问题——试探对方可能作出的反应

2关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题

2 10个完整、不完整、假行为事例的问题练习

5.案例1：如何STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言

6.案例2：以一份求职者的真实简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用

7．角色扮演：面试者、求职者角色演练，全程拍摄，播放视频，讨论、点评面试过程中的优缺点

八、经理人面试常犯的八个错误

1.印象

2.对比效应

3.晕轮效应

4.盲点

5.刻板效应

6.似我效应

7.圣人效应

8.没有作后的评价和结论

九、模拟练习

1.（面试）角色扮演，反馈、点评、讨论

2.“小组讨论”演练，观察员（学员）的评估反馈

3.情境模拟、个案演讲及观察员（学员）的评估反馈

第二部分如何育人：

每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。提升员工的专业知识、核心技术、管理水平及组织内外部环境变化的适应能力。提高员工的职业化素养，是每一个经理人的责任。

一、明确人才培育的目的和目标

1、基于公司战略或核心竞争力提升的层面

2、基于部门绩效改进与提升的层面

3、基于员工个人生涯发展的层面

4、基于员工职业化素养形成的层面

二、岗位人才需要的胜任力

1、明确不同岗位人才的基本素质×

2、岗位的胜任能力要求

3、如何识别岗位应该具备的胜任能力

4、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求

5、识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距

6、案例：世界500强的经理人才胜任力

三、新员工入职培育

1、新人入职培训的目的

2、入职培训应覆盖的话题

3、入职培训的陷阱

4、入职培训实际操作

5、入职培育计划制定

6、入职培育的手册内容

7、经理人在入职培育中的角色与职责

8、如何确保新人入职培育的成效

9、案例：世界500强富士康的OJT模式

四、在职员工OJT系统培训

1、部属训练需求的分析与掌握

2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈×

3、部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点

4、识别部属的知识、技能、能力差距

5、建立岗位一体化的成长通道

6、岗位分层分级的一体化成长通道中，每一个层级应该具备什么能力

7、分层分级的课程体系建立

8、人才的四种类型

9、如何拟订OJT训练计划

10、制定计划的技能×

11、时间管理技能×

12、一般主管常犯的培育误区

13、其它所需要的技能×

14、训练成效追踪与评估

15、阶段性培训的工作重点×

16、案例：世界500强企业的培育方法介绍

五、OJT培训的手段与模式

1、岗位培训的目的与重要性

2、士气培养

3、接触高层培养

4、模拟特点角色培养

5、针对个性化辅导

6、岗位实习

7、述职演讲

8、写专题心得

9、给予课题、赋予头衔

10、工作指派与轮岗

11、善用会议和公司活动

12、成功的读书会

13、活用个人面谈

14、海外培训或参加MBA教育

15、团队建设与启发

16、守旧型、老实型、负担型等八类问题员工如何培育和指导

六、经理人的工作教导方法

1、传统的教导有哪些缺失（案例演练）

2、工作分解表的制作方法

3、步：放松学员的紧张心里，创造融洽的气氛

4、第二步：告诉学员准备做什么？为什么？说明作业内容和目的

5、第三步：示范给学员看如何做，主要阶段逐步说明、示范，强调要点，耐心指导。

6、第四步：让学员跟着做

7、第五步：让学员独自做

8、第六步：学员实际操作，操作有误及时纠正，直到会操作为止。

9、第七步：观察，改善，赞美；

10、视频观赏学习：工作教导的方法28分钟

七、如何确保培训中的效果

1、使培训效果大化的手段

2、培训成本控制——适当的才是好的

3、国内目前的四种培训渠道

4、如何保证学以致用

八、人才培养的案例分析

1、GE组织人才培养案例分享

2、富士康的人才培养案例分享

第三部分如何用人：

发挥员工的聪明才智是经理人的重要管理手段，建立科学、合理、有效的用人机制，确保合适的人做合适的事，做到人尽其才，才尽其用。

一、用人的真谛在于适才适岗

1、人力资源的5个配置原理

2、企业如何使用处于不同发展阶段的员工

3、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

4、企业用人要区分不同的职业倾向

5、不同的员工有不同的职业定位

二、员工的职业生涯规划

1、岗位员工的配置与再配置

2、岗位员工再配置的作用与意义

3、案例：SONY公司员工的再配置

4、如何设计员工的职业生涯

5、员工志向与职业生涯的关系

6、多元化的员工晋升与职业发展通道

7、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

三、员工的目标管理与考核

1、如何明确岗位的职责，做到不遗漏、不交叉、不重叠

2、目标设定的思考方向

3、目标形成的三角方式

4、目标形成的步骤与协议书

5、如何确保目标的执行过程

6、员工的自主管理并及时反馈

7、经理人逐级控制、检查及考核

8、定期编制执行报告书，检讨阶段性成果

四、领导模式与授权

1、人的动机

2、马斯洛需求论

3、X理论和Y理论

4、管理方格图

5、授权的模式与层级

6、授权的误区和避免方法

7、掌握员工的能力与意愿

8、情境领导模式的运用—告知式、推销式、参与式、授权式

第四部分如何留人：

一、关于企业人才再造与流失

1、氛围为什么能留人？待遇可以为什么还要走？

2、情与法，孰轻孰重，留人在于什么？

3、思考：到底是什么原因让人才呆不下去？

4、对人才跳槽的现实做哪些准备？

5、必须“分手”如何不“分心”？

6、制造人才：生产的不是产品而是人才

7、思考：为什么伟大的企业难以复制？

8、人才复制4种办法

9、不可或缺的5种造血基因

二、留人的激励模式

1、马斯洛的人类需求理论

2、赫茨伯格的双因素理论

3、麦戈莱伦的成就需求理论

4、归因理论

5、公平理论

6、如何做好晋升、考核、薪酬的公平与公正

7、案例：晋升落选、考核不公、薪酬对内缺乏公平性、对外缺乏竞争性，怎么办

三、其实留人并不难

1、建立合理的激励机制

2、企业薪酬福利系统

3、合理的福利制度激励

四、实用留人方法介绍

1、没有规矩不成方圆--制度留人

2、工作着是快乐的--事业留人

3、家的感觉真好--企业文化留人

4、得人心者得天下--感情留人

5、有钱用在刀刃上--福利留人

6、如何带一个绩效卓越的团队---宋江是如何带团队的

7、经理人的留人的实操技巧

（1）建立防御性的关怀员工机制

---案例：世界500强TDK公司的防御性的关怀员工机制介绍

（2）建立合理的激励机制

（3）建立直属主管与部属师徒裙带关系，部属离职主管负有连带责任

---案例：宁波金田铜业集团的主管与部属师徒裙带关系机制介绍

（4）根据员工成长的需要，引进校企合作培育制度

---案例：世界500强企业引进校企合作实施学历培育制度，留住员工效果显著

（5）建立男女一起在公司工作给予鼓励的机制，增强员工的稳定性

（6）学习世界500强富士康1-3-8工程的留人机制，增强员工的稳定性

（7）学习世界500强富士康海外精兵训练的留人机制，增强员工的稳定性

（8）学习世界500强美泰集团的制造车间利益分配机制，增强员工的稳定性

五、做好员工关系管理

1、员工关系管理的主要目的和包含的要素

2、做好员工关系建设与管理，可以减少人员流失

3、劳动关系管理

4、.法律问题及投诉

5、员工的活动和协调

6、.员工的信息管理

7、员工的沟通管理

8、员工的冲突管理

9、员工的心理咨询与辅导服务

10、做好员工满意度调查，探寻公司管理危机