课程目标

了解中移动量化绩效薪酬改革的背景与必然性转换移动互联网思维突破班组管理瓶颈，掌握量化绩效薪酬的本质内涵了解量化为管理工作带来的新挑战和新机会，掌握量化绩效薪酬导致的班组管理问题的解决掌握绩效管理PDCA操作闭环的方法和工具，掌握目标量化的工具方法，掌握绩效计划如何制定、过程跟进工具、绩效评估常见误区等，掌握强物质激励下的下属激励手段和使能加

课程大纲

模块一：当“中移动”遇见“量化绩效薪酬”

从量化薪酬看管理思想的转变

2012年4月中国移动量化绩效薪酬现场会议精神解析（安徽）

中移动面临的市场现状

第四代营业厅转型

中移动量化绩效薪酬的推进思路

量化绩效薪酬——何许人也？

100年前的激励方式——计件

“计件模式”对中移动是“福”是“祸”？

计件模式的本质是什么？

计件模式能解决什么问题不能解决什么问题？

量化绩效薪酬——常见问题答疑

营业厅计件激励模式设计的核心逻辑是什么？

客户经理计件激励模式设计的核心逻辑是什么？

哪些岗位适合计件？哪些岗位不适合计件？

哪些项目适合计件？哪些项目不适合计件？

激励力度与成本控制之间如何平衡？

前后台激励如何平衡？

计件与绩效是什么关系？

计件后服务管理如何做？

强烈的物质导向带来了什么后果？

抢客户现象需要管理还是值得鼓励？

不计件的项目员工不做了怎么办？

计件之后员工不好管了怎么办？

……

解析各省份典型计件薪酬模式优劣势

案例分享：“香港模式”

案例分享：“相加模式”

案例分享：“相乘模式”

相关案例互动

案例分享：某地市渠道管理做计件带来的啼笑皆非的结果！

案例分享：某地市营业厅计件后带来的不和谐！

案例分享：某地市加州牛肉面服务员薪酬激励模式带来的思考

了解中移动所处宏观环境；

了解量化绩效薪酬模式与传统模式的区别以及带来的冲击；

了解量化计件模式的前世今生；

掌握量化绩效薪酬实施的常见困惑；

国内外其他地市计件绩效薪酬真实案例分享

模块二：计件模式下绩效管理面临的新挑战和新机会

计件与非计件对管理有何不同？

计件是激励因素还是保健因素？

满意的对立面是不满意吗？

强烈的物质激励带来什么后果？

能够支撑管理者长期激励的要素到底是什么？

新挑战VS新机会

从关注结果到关注过程

从关注事到关注人

从物质激励到非物质激励

相关案例互动

案例分享：新疆某地区内训师分级后的积极性下滑问题

案例分享：约哈里窗口

计件后管理者如何有效激励和表扬优秀员工

内激励与外激励

表扬的作用

8226;激励本人

8226;刺激他人

马斯洛层次需求理论

员工的工作动机

web3.0时代：剧烈的变革权利的转移

有效的激励方式

使能管理与加水系统

非计件工作如何进行绩效管理？

绩效管理的本质

绩效管理PDCA

绩效计划如何制定

无法量化的考核内容如何细化、行为化考核

过程跟进AAR

过程考核的三个前提条件

评估常见8大误区

沟通反馈三角形

明确班组长的职业身份定位

明确计件与非计件的本质区别是什么给管理带来的挑战与机会是什么？

了解计件为管理带来的新挑战和新机会

使班组长明确管理的含义做到“有所不为有所必为”

模块三：XX移动绩效管理现状解析-正本清源

从微信市场化看中国移动市场环境

中国移动绩效管理趋势分析

XX移动绩效管理现状宏观解读

何为绩效管理的两张皮

XX移动绩效管理实况具体解析

绩效计划制定方面现状

-年度KPI随机工作目标的优势与不足

-上级部门是动手下指标还是动脑分析市场？

-基层员工与管理层指标权重相同是对是错？

过程管理方面现状

-问题解决式的随机沟通是否导致效率偏低？

绩效评估方面现状

-为什么员工感知绩效结果与实际付出不平衡？

-唯KPI论；

-领导主观打分？

绩效反馈与应用方面现状

-正向激励还是负向考核？

其他常见绩效管理问题解析

-中层干部如何认识绩效管理

-绩效管理与绩效考核的差异

-绩效管理的内容如何选择

-考核的公平性如何理解

-计划与临时性的冲突

-个人绩效与组织绩效的关系

-指标设置难合理如何平衡

-KPI与GS的权重应该如何设置

-非量化工作如何量化

全面解读XX移动普遍存在的绩效管理困惑

系统、正确的认识绩效管理是什么——正本清源

三级经理在绩效管理执行中的角色定位和意识能力要求

常见绩效管理困惑解答

模块四：XX移动绩效管理现状解析-正本清源

管理就是要让下属明白什么是重要的

班组长如何下达团队目标

学习研讨1：团队如何确定目标

大目标如何转换为小目标

目标值如何下达

工作目标与指标的差异

如何从KPI到行动策略

案例分享1：某地市公司目标制定沟通会现场发生的一幕闹剧

现场演练1：短板指标分析的思维逻辑和工具使用

目标管理铁三角

关系

过程

结果

班组长如何为班组争取资源

案例分享3：不给力的陈经理

资源时机把握三原则

资源沟通跟踪三原则

基层管理者如何理解团队绩效管理

绩效与正态分布

学习研讨：班组长如何看待与实施绩效管理

清晰考核思路

案例分享：啼笑皆非的绩效会议

绩效就是“指挥棒”

绩效与团队士气的博弈

学习测试：你的可信度有多少？

在团队中建立信任的方法——利人利己的思考习惯

案例分享：班组长绩效沟通案例

课程要点：介绍绩效管理的基本认知植入正确引导班组长进行团队绩效管理。

清晰目标的概念；

清晰如何制定计划

清晰如何分解指标、如何下达指标

掌握从指标到策略的思维逻辑和工具方法

理解业务人员与管理人员在铁三角中的处理逻辑；

正确认识沟通的内涵

模块五：绩效计划实战篇-牵一发而动全身

难完成甚至一定完不成的指标如何下？

无法量化的指标如何量化？

指标如何横向分解？

从岗位职责如何提炼指标？

上级KPI如何分解给下属？

运营辅导绩效计划模块成果分享与实战演练

-以XX某地市绩效计划为例进行案例研讨

辅导案例分析：基层绩效计划辅导的现实问题

-目标的作用分析

-目标必须符合某些原则才有效

-目标分解的方法

实战演练辅导成果：“市场线KPI如何分解到员工”

-工具方法介绍

-实操：市场指标如何分解与转化到各个片区

掌握指标分解矩阵工具的使用

了解指标分解的基本原则和方法

提升绩效计划制定的基本技能

模块六：绩效计划实战篇-牵一发而动全身（续）

实战演练辅导成果：综合线条非量化指标如何提炼与考核

-工具方案介绍

-实操1：综合线条岗位的非量化指标如何提炼与考核

-如何将KPI转化为GS

绩效计划如何制定

-辅导案例分析：以XX移动实际绩效计划与评估表做案例分析

如何将指标转化为行动策略

-辅导成果与工具方法介绍

-实操：市场线某KPI指标和综合线某领导指示分析转化为支撑指标实现的行动策略

案例启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化

案例启示二：指标在时间和空间维度如何分解

案例启示三：从指标到行动绩效计划并非就是下指标

案例启示四：目前移动绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析

掌握量化指标分解的方法和工具操作技能

掌握非量化指标的提炼方法和工具操作技能

学习指标如何转化为员工可执行的行动策略

提升绩效计划制定的操作能力

模块七：绩效辅导及过程管理-绩效执行微循环

辅导案例分析：绩效过程辅导与评估获得启示

指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理三大目标

过程管理案例分析：

-XX某地市周例会的现场体验案例解析

-XX某地市绩效计划制定会议的现场体验案例解析

案例启示一：过程管理的PDCA循环

案例启示二：如何开一个高效的周例会

案例启示三：如何管理上级促进工作目标实现

案例启示四：如何聚焦行为的持续执行与改善

提升过程管理的意识降低随意性沟通管理

掌握PDCA思想强调从指标到行动的转化并运用执行力微循环理念与工具给于执行

模块八：绩效评估与反馈-制胜一击

对于得C或D的员工如何使其满意？

如何让ABCD更好评？

绩效评估的常见误区剖析

-接受度较高的评估结果从何而来

-正态分布的依据及运用

-没有正态分布的绩效管理将会如何

如何进行绩效沟通反馈

-上级与下级沟通的注意事项

-与员工绩效沟通辅导的步骤分享

-对部属进行绩效辅导的注意事项

地市辅导案例演练

解读绩效评估常见误区

掌握员工接受度高的评估结果从何而来？

掌握绩效结果反馈的沟通技巧

模块九：PDCA关键点总结

绩效管理理念总结

绩效管理PDCA操作闭环工具方法等聚焦盘点

总结提炼培训内容将课堂所学转化为实际操作