课程背景

如何实现公司的战略、年度经营计划与预算、组织与员工绩效的高效联动？

如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？

为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？如何规避绩效指标数据收集失真的风险？

如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？

什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA之间的关系是什么？

如何解决绩效指标权重设计的问题？如何合理地、成功地开展绩效面谈？

如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？……

权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示以绩效管理的强大管理功能。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。

课程大纲

序号

内容提要（标准课时：6-12课时）

第一部分绩效管理主流方法与工具介绍

案例：公司战略执行与绩效管理关系

1.绩效管理？绩效管理！

2.正确认识绩效管理

3.绩效管理在中国的发展历程

奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、绩效管理、战略绩效管理

4.主流绩效管理工具的理论交锋

BSC、MBO、KPI、EVA

第二部分绩效管理实施的难点解析----战略与绩效

1.如何解决战略规划、年度经营计划与预算与绩效考核联动？

2.如何防止公司战略地图开发变成照葫芦画瓢？

3.公司战略地图开发仅仅是画一张图吗？

4.平衡计分卡的维度一定是四个吗？

5.部门战略地图与平衡计分卡开发步骤是什么？

6.部门平衡计分卡财务维度如何确定？非销售部门客户维度如何确定？

第三部分绩效管理实施的难点解析（二）指标推导、权重与赋值

1.员工《绩效考核表》编制的操作步骤是什么？

2.如何把部门考核指标分解到部门员工？

3.如何根据部门职责推导考核指标？

4.如何检验各部门、岗位推导的考核指标是否可操作？

5.如何设计考核指标的权重？

6.如何合理地对考核指标赋值？

第四部分绩效管理实施的难点解析（三）实施推进

1能力态度考核和业绩考核是什么关系？

2.需要建立什么样组织机构确保绩效管理实施？

3.如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？

4.如何对绩效进行指导与反馈、追踪？

5.如何防止考核指标中的“数据造假”？

6.如何确保绩效面谈的有效性？

7.如何合理地将考核与薪酬、职业发展挂钩？

8.如何处理BSC绩效申诉？

9.如何建立绩效管理组织纪律保障？

10.如何防止企业的传统不良文化干扰绩效管理推动

现场答疑