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课程简介

绩效考核与员工绩效辅导实战技巧

  • 课程分类:人力资源管理内训
  • 发布时间:2022-07-09
  • 咨询电话:13161328336 (同微信)杨老师

课程背景

在管理界,绩效考核已成为公认的重点和难点:一方面,创造绩效是企业生存和发展的基础,从企业战略制定、文化塑造、目标落地、计划实施等等,归根到底都是为了提升绩效,不能提升绩效的干部就不是好干部,绩效管理必须是管理者的重点工作!但另一方面,每个企业的情况都千差万别,如何选择合适的考核模式?如何设置考核指标?如何对员工绩效进行综合评价?如何开展绩效辅导?如何让辅导结果落地?……绩效考核对企业管理来说可谓是牵一发而动全身,如何通过考核来提升绩效??这是许多企业老板和经理人常常感到头疼的问题。

到底有没有一种简单易行的系统方法来提升绩效呢?答案是肯定的!那就是以绩效考核为推动力,以绩效辅导为牵引力,通过对员工绩效客观公正的评价并给予正确的辅导与激励,推拉并举的实现绩效提升!本课程从战略及经营的角度,帮助学员系统掌握绩效考核与员工绩效辅导的方法,懂得提升员工绩效的实战技巧;帮助学员由专业型管理人员转变为懂管理、能实战的复合型管理人员,能够高效执行企业战略、落实经营目标,提升企业整体绩效,打造企业管理核心竞争力。

课程目标

1、从企业战略的角度帮助学员理解绩效管理的重要意义与核心思想,了解常用绩效工具的原理与适用范围,懂得绩效考核在企业管理中的具体应用;2、帮助学员掌握绩效目标分解与定义的方法,让目标落地,实现企业经营压力的层层传递;3、帮助学员掌握绩效指标设置的方法技巧,能够独立制定考核方案,建立考核系统,树立考核的权威;4、帮助学员掌握定性指标提取与量化的方法技巧,让真正让指标说话,指标落地,解决职能部门考核与员工综合考评的难题;5、帮助学员掌握员工全面绩效辅导的方法技巧,促进被考核者素质、行为发生改

课程大纲

前言

一、企业加强绩效管理的大势所趋

二、绩效考核的助推剂作用

三、员工绩效辅导的牵引作用

第一单元绩效考核推动企业管理提升

一、企业常见绩效管理的误区及对策

1、绩效管理认识的偏差及应对

2、绩效管理方法技术的偏差及应对

3、绩效管理实施运行的偏差及应对

【案例分析】企业常见的绩效管理误区分析

二、常见绩效管理模式及其应用

1、目标管理

2、平衡计分卡

3、关键业绩指标

4、3600评估

【案例分析】国内外知名企业绩效管理模式介绍

三、绩效目标的管理

1、企业经营目标的分解

2、部门绩效目标的确定

3、岗位职责与工作任务界定

4、岗位绩效目标的确定

【案例分析】新公司总经理的绩效目标

四、KPI分类与分解的方法

1、KPI的分类

2、战略分解法

3、关键结果领域分解法

4、财务分解法

5、价值树分解法

【小组练习】某部门经理KPI的分解

五、指标定义及指标库建立

1、定量指标的定义方法

2、定性指标的定义方法

3、指标来源与考核周期的定义

【案例分析】人员流失率的定义、某公司素质词典

六、定性指标量化的方法与技巧

1、等级评判法的实战应用

2、行为锚定法的实战应用

3、关键事件法的实战应用

【案例分析】沟通能力的五级描述

七、KPI目标值与权重的设置

1、目标难度级别的设置技巧

2、标杆基准法的应用

3、历史比较法与绩效差距法的结合应用

4、目标推算法的应用

5、指标权重设计的两种常用方法

【小组练习】某岗位KPI目标值与权重的设计

八、考核系统的建立与考核的推行

1、不同职种的考核方式

2、不同职级的考核方式

3、不同周期的指标结构

4、否决性指标与奖励性指标的设置

5、考核结果评定的方法

【小组讨论】如何用好强制分布法、职能部门与研发部门该如何考核?

第二单元绩效辅导帮助员工持续成长

一、绩效计划的制定与实施

1、绩效计划的主要内容与制定程序

2、如何让下属达成绩效计划承诺

3、绩效计划落实的方法与技巧

4、绩效计划实施过程的管理与控制

【小组练习】某公司客户满意度提升计划的制定

二、绩效面谈辅导的方法

1、绩效面谈的基本原则

2、面谈准备与良好面谈氛围的建立

3、面谈肯定与否定的技巧

4、绩效分歧的处理技巧

【实战演练】绩效沟通小组演练

三、绩效考核与员工薪酬管理

1、薪酬模式与绩效各要素的关系

2、绩效薪酬的设计方法

3、如何根据考核调整员工工资

【案例分析】工资该怎么加?

四、绩效考核与员工培训管理

1、培训与绩效的主要关系

2、绩效差距法分析培训需求

3、如何培训促进员工绩效提升

【小组讨论】培训计划该怎么做?

五、绩效考核与员工职位管理

1、职位与绩效的主要关系

2、职位与能力素质矩阵的应用

3、如何利用考核选拔和任用人才

【案例分析】某企业的职称考核、该选拔谁做新团队的负责人?



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