课程目标

本课程将通过现场与学员大量的互动，通过引导和启发干部的观念、思维和意识，加强和提高管理技术的运用水平，让受训学员能够：全面正确认识人力资源成本管控和控制的重要性；关注人力资源管理中的“赢利思维”，促发企业赢利能力树立以“人”为本的人力资源成本管控观念全面掌握人力资源成本管控体系在企业的建立途径和方法全面掌握人力资源成本管控体的管理方法认识人力资源成本管控的误区掌握人力资源赢利的基本模式……

课程大纲

前篇

【破冰案例题】：你支持谁的观点？

在某企业的总经理办公会议上，企业的管理者们正在就企业薪酬制度的改革的问题进行着激烈的观点碰撞：

物控经理：“我们现有的薪酬制度是较为科学的，员工的收入与其工作量成正比，做一件，拿一件的报酬，一点不做就只能拿个保底，这种类似于计件工资的计薪方式，还是很好的嘛，现在要改，对大家一定冲击不小，员工的感情，我们伤不起啊”。

仓库主管：“我手下的组长，不愿意做组长，他们觉得管理工作耽误时间，有时候自己的收入比组员还低，怨气很大。我看，薪酬制度要改，伤了干部的心，问题更大。”

财务经理：“我们现在的工资设计，是企业赚钱，员工才能赚钱。工资制度一改，企业不赚钱，工资还是照出，这个问题很大。”

HR经理:“这个问题，不能这么看。从人力资源管理的角度看，干部和员工的感受都重要，所以公平、公正是基础。至于赢利和人力资源的关系，我想如果我们的薪资制度是“企业赚钱，员工就赚钱”这个观点有些局限，算成本不能只算眼皮子能看见的钱，还要关注看不到的钱,我倒觉得：如果这个月我们能赚100万，结果因为HR的问题只赚了50万，这就是对企业赢利能力的严重损害。”

生产经理：“我不想那么多，我只知道，东西生产不出来，啥都白搭!”

品质经理：“如果品质不过关，生产越多，亏得越多。到时候，别说赚钱，亏都能亏个半死。”

销售经理：“呵呵，东西再好，卖不出去，就只能抱着金饭碗哭了”。

……

篇人力资源成本管控

第一章、传统的人力资源成本控制分析

【讨论】：我们真正明白了人力资源成本了吗？管理学家杜拉克(PeterF.Drcker)告诉我们：手工工作者是一种成本，即人力成本；而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本。比如酒店的电梯保洁员处理电梯内的污物，喷上洗涤剂，再用抹布随手一擦完事。这位清洁工应当算是一个人力成本。但是，我们清洁工可以依据经验看出污物所需要的清洗剂的用量，然后依据程序准确的选择去污用品去掉污物，并且避免对电梯造成伤害。依据杜拉克的理论，这都应归入人力资本的范畴。我们讨论一下，杜拉克的这种划分对我们人力资源成本管控有什么意义？

节、正视在传统的人力资源成本管理中的四大观点

1.人力资源成本≠工资≠工资总额≠使用成本

2.人力资源成本不是劳资双方的“零和博弈”

有人常把人力资源成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力资源成本管控可以用以下三个不等式表述：

l管控人力资源成本≠减少人力资源成本

l管控人力资源成本≠减少员工收入

l职工收入较高≠人力资源成本高

3.人力资源成本控制，并非节约的艺术

l新增守法成本实为正常经营成本

l违法成本原本就是应付费用

4.人力资源的成本管理，不为成本的降低，只为企业赢利能力的大化

lHR的投资要遵循基本的投资规律投资利润大化

lHR管理必须具备“赢利思维”

第二章、传统人力资源成本控制构成与管控

节、HR管理活动的一般成本构成与一般管控措施

1、人力资源取得成本构成及一般管控

招聘成本管控

选拔成本管控

录用成本管控

2、人力资源开发成本构成及一般管控

定向成本管控

成熟成本管控

成才成本管控

3、人力资源使用成本构成及一般管控

维持成本管控

奖励成本管控

福利成本管控

4、人力资源离职成本构成及一般管控

低效成本管控

空职成本管控

补偿成本管控

第二节、HR成本管控方式的常见误区分析

1、人力资源取得成本管控误区

如何吸引更多的候选人？VS那一位更好的来了没有？

如何短的时间见多的候选人？VS那位更好的为什么走了？

我该选择哪一位？VS哪一位真正的选择了我们？

2、人力资源开发成本管控误区

培训基地VS挖人机器

委外培训VS内部讲师

自我成长VS定向成长

3、人力资源使用成本管控误区

以厂为家VS变厂为家

“滴水之恩涌泉报”VS“升米恩，斗米仇”

l利益均沾VS以小搏大

4、人力资源离职成本管控误区

因陋就简VS宁缺毋滥

兵戎相见VS和平分手VS城下之盟

降低离职VS降低对抗

第三章、降低直接人力成本的“财务手段”

【案例】：M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由初的10几人发展到现在的300多人。由于2008年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了

营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”。

下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，

财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，

总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?

节人力成本和价值的计量模式

历史成本法l重置成本法

机会成本法

第二节人工成本的“杀手锏”薪酬预算

第三节薪酬预算的“五步法”

步：确定薪酬类型：

第二步：各薪酬类型的具体人员

第三步：A/B/C类人员薪酬结构

第四步：薪酬预算的方法和内容

第五步：各类人员的薪酬总额预算

第四节薪酬预算的规律

l预算不是结算更不是切算

l改变的是蛋糕的分配方式而不是改变蛋糕

l追求公正，不求公平

l一切以企业战略为核心指引

第五节薪酬预算的根本目标是提升企业的赢利能力

第四章降低直接人力成本的“管理手段”

节如何有效控制开发人力资源成本。

1、培训需求分析

2、培训成本的核算

3.树立正确的人才观

4.调整组织结构，稳定员工队伍

5、加强企业人力资源管理的措施：

第二篇“赢利思维模型”下的人力资源成本

【讨论】：某企业，其主营业务是为国内、外的美容产品生产和销售厂商提供产品的检测、生产、入境和销售等批准文件的申报业务。企业业务发展迅速，市场知名度不断提升。

但是，在10年以前这家企业一直被一个问题困扰人员流失。

在岗位设置上，企业遵循“一专多能”和“多专多能”的指导思想，申报人员从接单到后的批准件的获取全单跟踪，这样企业的人员一直维持在30人左右。几乎所有的人都为大专以上学历。除了人员流失率高问题凸显之外，人员管理的其他压力相对较小。

但是，2009年该企业对岗位做了重大的调整，他们增设了一个校对岗位，这个岗位仅仅只进行文字录入和校对，而该岗位配置了9人，几乎为总人数的1/3。

企业算了一笔账：

08年前，每一位新进人员岗前培训是10天，在岗观摩是2天，老员工带领工作是5天。总计是17天。而且在头三个月中，还需要安排人员复查新人的工作成果。离职后空岗至少为13天。

而录入校对岗位岗前培训师3天，适应期大约是5天，其结果直接交付给申报员，无需进行成果复查。空岗短为3天。而其薪水仅仅为申报员的1/4。

这个案例给了我们什么样的启示？

第五章HR成本管控的新高度“赢利思维”

节人力资源成本管控的特殊性“省”不是硬道理。“赢利”才是根本。

1、所有针对“人”的管理活动其根本目的是赢利能力，包括成本管控

2、其他部门的成本管控为“省”，而人力资源的成本管控为“利”

3.其他部门的成本管控为部门“独有”，而人力资源成本管控为各部门“共有”

4.其他成本管控多为“可逆”，而人力资源成本管控却多有“不可逆”

5、“浪费”是公敌，“伤人”却是独有：

216;伤害忠诚度

216;伤害创造力

216;伤害积极性

216;伤害赢利能力

……

第二节人力资源成本管控的目标不为消灭，只为提升和建造。

1、建造团队

2、建造专业

3、建造文化

4、提升士气

5、提升凝聚力

6、提升忠诚度

第三节管理干部人力资源成本管控“赢利思维”的内容。

1、全局思维模型

2、逆向思维模型

3、人本思维模型

4、创新思维模型

5、比较思维模型

6、四两拨千斤思维模型

第六章：以“赢利思维”模型制定人力资源规划

节扁平化的机构设置之殇

1、人员晋升之殇

2、“精”“专”“深”的业务能力之殇

3、创新能力之殇

第二节“赢利思维”指导工作分析

1、分析工作不是分析有多少“事情”在做

2、工作分析的重点分析这个岗位的“增值”工作

3、对于岗位设置和岗位人员配置需要考虑其赢利性工作的比重。

4、裁撤岗位和人员，需要重点考量其对赢利能力的损伤。

【讨论】：某电信营业厅，

岗位：门厅引导人员

职责：接待、询问、指引分流，秩序维护

裁撤理由：大厅设有咨询台，可以解答各种询问，取号机器中有业务分类的指引，能够对引导大家进行分流！大厅保安岗位可以负责秩序维护和疏导。

反对理由：咨询台前人员众多，形成新的混乱现象。取号时，多有客户不看或者看不懂而拿错业务号，需要重新取号，增加抱怨和投诉。保安的秩序维护和疏导因其着装特点和缺乏专业背景，客户多有不服从和“冷眼漠视”。

如果你是管理顾问：请问您会给什么样的建议呢？

第三节什么是关键岗位

1、怎么确定关键岗位：技术关键？客户关键？采购关键？……

2、“赢利思维”是分析关键岗位的重要依据。

【讨论】：某2000万人口一线城市殡仪馆，国企，国家示范殡仪馆，其HR在岗位排序中有几个岗位是这样分布的：

根据工作岗位的环境恶劣程度和专业技能要求的高低

一类岗位：遗体美容、防腐

二类岗位：遗体搬运、挽联书写班

三类岗位：鲜花、殡葬车司机、

这种排序合理吗，为什么？

第七章：招聘管理中的“赢利思维”

节应聘者的主动放弃是成本小的人员筛选方式

1、招聘不是招标、不是相亲更不是打擂台

2、正确的表达企业的基本理念

3、放弃“孔雀开屏”式的招聘方式

4、明确的提出工作岗位上将面临的挑战和压力是被鼓励的做法

5、招聘工具的设计中应体现的赢利思维

第二节招聘也是学习途径

1、“高手云集”的时候是汲取其精华的佳时机

2、不能确定应聘人员的情况时，是“头脑风暴”的佳时机

3、面试官不要“自问自答”来显示自己的才华。

4、谨慎的回答面试者的提问。

5、“保密”的神经必须时刻紧绷。

6、有机会探知你对手的做法并有效的汲取养分是招聘大的赢利机会

第三章招聘中高境界的“取舍”标准赢利能力

1、留谁不留谁其实并不难

2、海选的正确做法是去除劣质的

3、遴选的正确做法是划定合适的

4、精选的正确做法是计算投入与产出

【讨论】：某企业，在招聘到后，留来了两位要做出取舍，老板深感为难，求教于管理顾问：

A君：学历、经历俱佳，岗位契合度甚好，在面试和笔试以及各种测试（性格测试、职业取向测试等等）中的成绩优秀、匹配度很高。表达较强的求职意向。曾经在相似岗位上有出色的工作经验。

B君：条件和A君极为相似，测试结果不相上下。大的区别在于，B君是5年前离职的老员工，在本企业的数个岗位（包括招聘岗位）上有多年的工作经验，对公司的情况比较了解，5年间和企业保持着良好的联系，此次求职是B君产后1年重新求职。

如果你是管理顾问：请问您会给这位企业老板什么样的建议呢？

第八章：“赢利思维”模型下的员工培训管理

节培训什么?

1、企业培训需求到底该如何确定？

2、培训策划工具：在企业的“赢利链”上设计培训课题

3、内训VS外训

4、培训师资的遴选及判定

5、课程学员的遴选及判定

第二节TTT内部培训讲师的“赢利模式”

1、HR应该考量的：内部讲师的培养与产出

2、什么课程适合内部讲师

3、内部讲师的成本控制内部讲师的激励策略。

4、内部讲师的培训成果判定赢利能力的提升判定标准。

第三节培训赢利能力提升的利剑

1、直线经理的“培训意识”与“赢利意识”

2、培训无用论VS培训万能论VS培训赢利论

3、直线经理必须知道的几个培训理念

4、HR经理在培训组织工作中必须阐述的几个问题

5、脱离赢利能力的培训工作之殇

【讨论】：某企业A:培训工作有人力资源部在年初拟定年度培训计划，在年终按照预定的时间和预定的人员组织培训，优势：计划性强、准备充足。问题：总有学员时间不能匹配、热情度不高、课程内容和学员匹配有差距。

某企业B：培训工作有人力资源部在月初发布培训信息，在企业内招生，学员根据公布的课题和课程大纲选定后报名参加，报名人满后开班授课，优势：学员时间匹配度高、热情度很高、课程内容和学员匹配有紧密。问题：学员培训常常受到直线经理的抱怨，甚至有临时抽调人员加班而请假不上课的情况。部分技术性高和课程内容较为枯燥的课程招生困难，参加学习的都是学习热情高的学员，导致优者越优，劣者越劣的局面。

请问您会给这两家企业会给出何种建议呢？

第四节培训效果的判定赢利能力提升标准

1、培训何处出效果？

2、赢利能力指导下的培训效果判定工具