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课程简介

平衡计分卡BSC的战略行动与考核实战

  • 课程分类:人力资源管理内训
  • 发布时间:2022-08-29
  • 咨询电话:13161328336 (同微信)杨老师

课程背景

平衡计分卡(BSC)是业界公认的关于实施企业战略和建立绩效管理系统的方法。它由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立,到目前为之,在全球范围内有超过1000家企业中采用,是管理学的主要工具之一。当前,根据BSC在全球咨询或企业组织内的成功经验,BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个人绩效管理有效的关联起来。本课程不但使您系统掌握平衡计分卡理论,同时也带给您国内企业成功实施平衡计分卡的最佳实践。

课程目标

1.理解学习平衡计分卡的基本原理;2.理解如何结合平衡计分卡设计流程,在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组织转化效果中的影响力;3.识别平衡计分卡工具和技术,在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键KPI指标;4.围绕公司战略地图,运用平衡计分卡来驱动组织成长,改进策略方案;5.运用平衡计分卡模型时,理解战略执行的步骤与挑战。6.全面掌握企业HR及职能主管在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技巧等。

【课程大纲】

第一单元平衡计分卡的概念导入与正确思维

一、平衡计分卡的来源

引言:《哈佛商业评论》评选的“80年来具影响力的十大管理理念”

平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡----何谓“平衡”

二、平衡计分卡的重要作用

学员讨论:

1.推行平衡计分卡对“企业”的意义?

2.推行平衡计分卡对“部门”的意义?

3.推行平衡计分卡对“员工”的意义?

重新审视平衡计分卡的实践意义:从绩效考核到战略执行

三、平衡计分卡内在结构的逻辑关系

不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想

平衡计分卡----何谓“平衡”

平衡计分卡的“财务角度”核心指标分析

平衡计分卡的“客户角度”核心指标分析

平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标分析

平衡计分卡的“学习与成长角度”核心指标分析

讨论:公司品质目标如何用平衡记分卡来分解?

四、中高层管理者在推行平衡计分卡过程中的具体作用?

企业推行BSC面临的现实挑战

决策层以身作则,态度

中高层主管要形成合力,共同推行

利益驱动—如何引导基层员工关注BSC

推行平衡计分卡工作的角色定位示意图

人力资源部推行BSC的主要职责

业务部门经理推行BSC的主要职责

第三只眼理性看“平衡计分卡”

中高层管理者要正视推行BSC的实际困难

五、平衡计分卡与全面绩效管理的内在联系如何?

“绩效管理”之三层境界

绩效管理的PDCA循环

企业绩效目标卡设立的五大工具评价

1.360度测评—德能勤绩

2.飞行检查—职责规范考核细则

3.KPI—关键绩效指标

4.MBO—目标管理法

5.BSC—平衡计分卡

平衡计分卡与绩效考核KPI、MBO考核表的区别

小组讨论:针对平衡计分卡的推行观点,判断对错?

第二单元基于平衡计分卡的绩效考核体系设计实战

1、构建平衡计分卡联合工作组,理念宣贯,确保相关工作的组织保障有力;

2、群策群力,建立公司共识的愿景、使命、价值观;

3、结合公司的SWOT分析,明确公司竞争战略,以及未来公司三年的战略目标;

4、编制本年度公司的战略地图,建立财务、顾客、内部运营、学习成长四类业绩衡量指标,形成本年度公司级的平衡计分卡;

5、根据公司级BSC分解各部门年度经营计划,编制部门级的平衡计分卡;

6、根据部门级BSC并结合员工的岗位职责和重点工作,编制员工的关键业绩指标卡;

7、确定每年、每季、每月业绩指标的具体目标值,并与公司的计划和预算相结合;

8、加强企业内部沟通与教育,强化日常数据记录与过程绩效检查与辅导;

9、平衡计分卡的考核评价,并开展针对性的绩效面谈,上级与部属共同讨论下阶段的绩效改进的行动计划;

10、奖罚兑现,将员工的薪酬体系制度、晋升培训等体系与平衡计分卡结果挂钩;

11、经常收集员工合理化建议,修正平衡计分卡衡量指标并持续改进。

实战工具:平衡计分卡的量化技术七步法

第一步,归纳考核指标;

第二步,界定指标内涵;

第三步,协商考核目标;

第四步,权重项目配分;

第五步,制定评分规则;

第六步,定位数据来源;

第七步,区分考核周期。

课堂练习:强化绩效计划的过程管控

第三单元推行平衡计分卡的绩效考核体系重点、难点与解决策略

问题一:有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化,定性指标评价如何绩效量化?

问题二、绩效考核要数据量化,有些部门的管理基础比较弱,缺乏数字统计,如何进行考核数据记录?

问题三:部门目标制定后,在实际工作中由于各种突发情况,导致计划不如变化,目标经常变动,甚至虎头蛇尾,“忙—盲---茫”?

问题四:绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱,甚至是“多做多错,少做少错”,如何实现不同部门/不同岗位的考核平衡,体现考核公平性?

问题五、打分时的“灰色文化”:老板被迫选择做恶人,中层干部都做好人,如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”?

问题六、绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩,以激励员工?

问题七、年度绩效考核结果,按强制排序法时,不同部门人员要在一起排序,如何平衡部门与部门之间打分松紧度的问题?

问题八:企业各部门主管平时工作很忙,没有精力,也没有兴趣做好平衡计分卡考核推行工作,同时基层员工对考核反感与抵触,如何让绩效工作长期有效开展?

BSC咨询经验分享:BSC长期执行落地的三条线:(1条主线2翼齐飞)

第四单元平衡计分卡的绩效面谈与反馈技巧

绩效面谈的概念导入

国内企业推行绩效考核的尴尬现状

淡化“绩效考核”,强化“绩效管理”

思考:为什么绩效面谈很重要!?

绩效管理六步法之逻辑关系

什么是绩效面谈

绩效面谈的三大目标

绩效面谈的前期准备

绩效面谈前的准备工作—人力资源部

绩效面谈前的准备工作---部门经理

部门经理要准备的面谈材料(必备)

绩效面谈前的准备工作---员工

绩效面谈的实施技巧

讨论:某企业绩效面谈情景再现

实战分享:绩效面谈现场的七个步骤

开场白;

员工自我评价;

主管客观评价;

讨论绩效问题的原因及对策;

共同制定改进行动计划;

提供必要的资源支持;

确认评估结果,以鼓励结束谈话。

绩效面谈的必备沟通技巧

微笑

同理心聆听

有效引导提问

建议性反馈

如何面对面谈中的异议与僵局

情景演练:绩效面谈

课程总结与知识分享

平衡计分卡项目经验总结

受训客户的平衡计分卡实战指导,学员答疑



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